Iată un exemplu de roadmap pe care l-am creat recent pe scopul de a sprijini mid-senior managers să înțeleagă mai bine și să folosească instrumente AI pentru a crește performanța organizațională într-o organizație mare.

Esența abordării este în jurul identificării de întrebuințări (use cases) relevante pentru organizație și a reproiectării de fluxuri de lucru (workflow redesign) integrând folosirea de tehnologii AI.

§

Dificultatea acestui gen de program strategic e dată de mulți factori, printre care și:

• numărul și nivelul de disponibilitate al profesioniștilor din interiorul organizației care pot înțelege și transpune atât concepte și nevoi de business, cât și concepte și posibilități oferite de tehnologii noi;

• nivelul de expertiză cu maparea de use cases pentru tehnologii noi, pe diferite arii de business;

• accesul la practici emergente din propria industrie și din industrii adiacente sau complet diferite;

• accesul, bugetul și constrângerile aferente folosirii anumitor instrumente AI noi;

• nivelul de experiență cu organizarea de activități exploratorii în interiorul organizației (de ex. hackathoane, ateliere exploratorii etc.);

• nivelul de experiență și expertiză internă pe mapare și proiectare de procese, mapare și reproiectare de călătorii ale clienților și angajaților, design și redesign organizațional care implică ajustări mai soft ale funcționării organizației versus restructurări sau mergers & acquisitions.

Roadmap așezat pe framework MAP-DECIDE-MOVE:

Etapa 1: MAP
Ce e posibil? Ce se face deja? Ce e util? Ce e fezabil?

• Mapare aspirații interne, lecții din explorările cu AI de până acum din organizație sau de la grup, inițiative din companie care deja caută să folosească AI;

• Ateliere exploratorii, hackathoane, sandboxes pentru stakeholders interesați să testeze instrumente AI emergente (spații digitale special create intern pentru a îmbina nevoia de explorare cu minimizarea expunerii organizației la riscuri);

• Inspirație externă pentru a mapa posibile use cases, pe baza a 3 studii de caz din industria în care activează compania și 3 studii de caz din alte industrii și rapoarte de referință.

§

Etapa 2: DECIDE
Când? Unde? Ce mai exact? Cine?

• Ajutor la prioritizarea de use cases relevante și timely pentru companie: la nivel de organizație, la nivel de echipe și la nivel individual;

• Workflow redesigns bazate pe scope rafinat, pe baza workshop-urilor de process mapping și journey mapping, pentru a clarifica tranzițiile necesare în organizație.

§

Etapa 3: MOVE
Making it happen

• Ghidaj pentru implementarea inițiativelor pentru adopție AI pe use cases relevante și pe workflows reproiectate

• Facilitarea de sesiuni de lucru hands-on și progress checks pe inițiative

• Facilitarea de sesiuni de învățare hands-on pentru a sprijini dezvoltarea de noi abilități relevante

În definitiv, cred că cel mai important mesaj este că un astfel de program are nevoie de mai multe arii de activitate pentru a progresa către rezultate dorite, nu doar niște training și niște updates pe guvernanța asociată utilizării de instrumente noi.

§

Sunt de părere că tehnologiile AI recente sunt normale, în sensul în care trec prin diferite etape de adopție și difuzie în societate ca mai toate tehnologiile:

• Invenție: ceva nou dpdv tehnologic este inventat sau descoperit pentru prima oară

• Dezvoltare de produse noi: acel ceva este transpus în produse care pot fi folosite de oameni

• Difuzie: cei care încep să folosească produsele încep să își dea seama mai bine de întrebuințări (use cases) relevante, ajustări de fluxuri de lucru (workflows), riscuri și workarounds

• Adaptare: întregi industrii și sectoare de activitate umană, modele de business și legi se adaptează

Când vine vorba de noile tehnologii AI (în mod specific de tip LLM large language models), etapele de invenție și dezvoltare de produse noi au luat-o la goană înainte, fiind sprijinite de finanțări extrem de mari la nivel global (pe lângă mulți alți factori).

La etapa de difuzie însă e cu mari bătăi de cap, căci vorbim în principal despre facilitarea schimbării comportamentale pe măsură ce omenirea descoperă întrebuințări relevante și potrivite. Ca să fac o mică paranteză legată de schimbare comportamentală în organizații: produse de tip Google Docs în care poți lucra colaborativ pe documente există de peste 20 de ani. Cu toate astea, foarte mulți oameni încă mai trimit docs și ppts pe mail.

Au început să apară deja cărți foarte bune și despre etapa de adaptare, care o să rearanjeze probabil multe industrii și jucători cheie. Povestim cu altă ocazie, într-un alt context.

§

M-aș bucura să discutăm când ne mai întâlnim despre cum e facilitată adopția AI în organizațiile voastre / din jurul vostru. Sper ca acest scurt articol să fi pus pe masă măcar o idee nouă pe subiect.

Pe curând,
Bülent

Bülent Duagi lucrează la intersecția dintre business, tehnologie și organizare, acționând în principal ca Executive Adviser pe Strategie și Foresight pentru CEOs din sectorul Tech, precum și ca facilitator pentru execuția pe strategie. Pasiunea lui pentru a ajuta companiile să își adreseze cele mai dificile și critice provocări de business și organizaționale s-a tradus într-un track record de 100+ inițiative strategice în 15+ ani.

El este un cross-pollinator în ecosistemul profesional românesc, dezvoltând comunități precum Product Makers România, Leaders in Tech, IAF România și altele. Explorând mereu domenii noi și făcând conexiuni între ele, el ajută și oamenii curioși să rămână relevanți pe mai departe prin inițiative precum GandireStrategica.ro și Future Skills Now.

• Companie multinațională cu organizație de dimensiuni medii în România

• Obiectiv de business de creștere a profitabilității cu x%

• Anterior se ofereau bonusuri pe baza scăderii cheltuielilor, fără impact semnificativ pe obiectiv

• Deschidere pentru a crea un program la nivel de regiune (nu doar RO) pentru a susține obiectivul de business

• Deschidere pentru inițiative bottom-up, nu doar top-down

Abordare a provocării

• Dezvoltarea unui program de intraprenoriat care să încurajeze angajații să vină cu inițiative interne pentru a adresa obiectivul de creștere a profitabilității

• În termeni mai tehnici: dezvoltarea capabilității organizaționale de intraprenoriat - un mix între abilitățile, instrumentele și setup-ul potrivit pentru ca organizația să poată crea valoare în acest fel

• Abordarea propusă este în zona de OD = dezvoltare organizațională

Acțiuni

• Am tratat această inițiativă în sine ca o formă de intraprenoriat - invitând echipa de proiect să aplice din mentalitatea, metodologiile și instrumentele de intraprenoriat

• Ca puncte de plecare am folosit exemple și sinteze vizuale din experiențele mele din zona de intraprenoriat din Adobe, P&G, ING și Orange

• De exemplu, în Adobe și P&G s-a folosit metodologia Kickbox dezvoltată în Adobe și care este disponibilă acum în format open source - poți descărca de aici Kickbook, the Handbook for Intrapreneurs sau de aici materialele originale din Adobe (pe care le-am folosit și eu ca participant în program în 2013)

• În ING s-a dezvoltat metodologia PACE, pe care am lucrat și eu în 2018 când am sprijinit formarea echipei interne de inovare din ING România. O descriere detaliată a metodologiei o poți găsi în această disertație a lui Pieter Lenselink

• În Orange Services am dezvoltat o metodologie custom pentru ei (RIKA), care a fost preluată apoi de Orange România

• Echipa de proiect a început cu o etapă de ”problem space”, în urma căreia am putut crea împreună un ”problem space map” - o hartă care să ne ajute să vedem mai clar cum se influențează diferiți factori din acest spațiu

• A urmat apoi o etapă de ”solution space”, în care am creionat și apoi rafinat designul pentru program, cu focus pe primele acțiuni concrete de făcut

• De asemenea, am lucrat împreună la business case-ul pentru programul de intraprenoriat - case care să fie prezentat la nivel regional.

Idei de pus în practică

Ca inspirație, iată câteva idei cheie din sfera de intraprenoriat (organizat):

• Singurele echipe care pot să adreseze provocări la nivel de întreaga organizație sunt echipe de proiect cross-funcționale, cu reprezentanți ai diferitelor funcțiuni sau linii de business din organizație

• Aceste echipe au nevoie de un sponsor care să le ghideze parcursul, la care pot să apeleze pentru a obține resursele necesare progresului ș.a.m.d (voi detalia rolul cel prea-puțin-înțeles de sponsor într-un articol viitor, când voi detalia un proiect de clarificare guvernanță pe proiecte)

• Aceste echipe pot fi formate din 2-3 membri care sunt miezul echipei + subject-matter experts la care aceștia pot apela la nevoie

• Am întâlnit și varianta de soloprenor intern (echipă core de 1 membru), cu mențiunea că persoana respectivă cunoștea foarte bine business-ul și multiple arii funcționale

• Având în vedere că aceste inițiative vin peste activitățile de zi cu zi, este utilă o contractare de la început cu managerii direcți ai fiecărui membru al echipei pentru un procent % din bandwidth-ul acestor persoane, pe durata programului

• Înainte de a scala orice inițiativă internă pe orice obiectiv specific de business, e nevoie ca echipa de intraprenori să găsească ceea ce în product management se cheamă ”problem-solution fit”: să aibă încredere că au găsit soluția potrivită pe problematica pe care vor să o abordeze, din jurul obiectivul de business care ghidează tot demersul

• Tocmai de aceea mai toate metodologiile au o etapă de ”problem space” = înțelegerea în profunzime a problematicii, și o etapă de ”solution space” = găsirea celei mai potrivite soluții, date fiind variabilele din problematica pe subiect

• Multe metodologii (de ex. Kickbox sau PACE) caută să ofere un echilibru între explorarea problem space și a solution space

  • În practică, întregul demers de intraprenoriat - până la ”problem-solution fit” - se poate așeza în 5 săptămâni (recomandarea Kickbox) sau 6 săptămâni (3 săptămâni pentru explorare problem space + 3 săptămâni pentru explorare solution space, recomandarea PACE)

  • De obicei cele descoperite în această perioadă sunt prezentate decidenților (interni, de cele mai multe ori) care pot finanța inițiativa pe mai departe

• Câteva paranteze:

  • Metodologia Design Thinking conține explorarea acestor două spații, cu focus ceva mai mare pe partea de solution space (Ideate-Prototype-Test) față de problem space (Define-Empathize)

  • Abordarea de Design Sprint (creată de Google Ventures) comprimă explorarea la o singură săptămână, cu focus aproape exclusiv pe solution space (Diverge-Converge-Prototype-Test) și minim pe problem space (Understand)

  • Metodologia Lean Startup conține principiul de validated learning și practica de a lucra cu ipoteze și experimente, abordare ce se poate aplica în explorarea atât a problem space, cât și a solution space.

Dacă te gândești să pornești un program de intraprenoriat, merită să explorezi resursele de mai sus pentru idei de start. Ca orice design de program, acesta trebuie să țină cont însă de contextul, specificitățile și constrângerile organizației tale 🙌

Mi-aș dori să văd mai multe astfel de programe care încurajează mai mult inițiativa și proactivitatea în organizații. Ar fi o bună echilibrare la atenția pe execuție de taskuri și pe optimizare de procese, lucruri utile - care au însă focus doar pe termen scurt de cele mai multe ori.

Dezvoltarea și exersarea mușchiului de inițiativă și proactivitate, în organizațiile în care e nevoie de așa ceva, ajută și la construirea împreună cu angajații a unui viitor viabil pentru organizațiile respective.

A ignora acest mușchi organizațional duce încet, încet la irelevanță: ceea ce și observ în jurul meu + există și statistici care vorbesc despre scurtarea ciclului de viață al organizațiilor (vezi de exemplu articolul IMD care spune că ”big companies used to have a lifespan of 61 years, it’s now down to 18”).

Dacă ai colegi sau cunoscuți cărora le-ar fi utile aceste exemple de proiecte, te invit să le trimiți și lor acest newsletter.

Proiecte pe Bune

Inspirație: proiecte mai deosebite pe care le poți face în organizația ta

By Bülent Duagi

În următoarele ediții voi continua să scriu despre proiecte recente din zona de strategie, design și dezvoltare organizațională, leadership development și schimbare organizațională.

Pe curând,
Bülent

Autor: Bülent Duagi, consilier pe strategie pentru CEOs din Tech.

• Divizie de 300-500 angajați a unei companii Tech, cu competiție crescută în piață și multiple provocări la nivel de grup;

• Liderul diviziei anticipează schimbări majore în piață și în intern la nivel de grup și își dorește un exercițiu de strategie și planificare mai bine așezat, în care să implice colegi de la toate nivelurile din organizația sa;

• Oameni implicați în pregătirea inițială: Directorul diviziei alături de mine în rol de partener de conversație și apoi de co-designer de abordare și pași pentru crearea noii strategii.

Abordare a pregătirii

• Orientare în spațiu și claritate pentru director ca bază pentru exercițiul cu toată organizația.

Acțiuni

• Selecția întrebărilor de explorat împreună;

• Așezarea întrebărilor într-un flux de conversație care are sens;

• O serie de 4 conversații prin care am explorat întrebările și implicațiile răspunsurilor asupra evoluției organizației;

• Sinteza ideilor reieșite și pregătirea pașilor următori.

În cele ce urmează voi împărtăși cu tine lista de întrebări de explorare strategică de la care am plecat, întrebările selectate și ordinea în care le-am abordat. Din motive de confidențialitate, nu voi putea împărtăși vreun răspuns sau implicații ale ideilor reieșite, însă voi continua într-o ediție viitoare cu detalierea pregătirii pașilor următori pentru respectivul exercițiu de strategie și planificare.

Întrebări de explorare strategică

Adaptate din: The State of (Business) Play

Exterior acum

1. Care sunt cele mai importante 5-7 entități externe care vă influențează contextul în care organizația operează? (clienți cheie, parteneri, competitori etc.)

2. Care dintre entitățile de mai sus exercită influența strategică cea mai mare pe cum organizația ta produce valoare?

3. Care dintre entitățile de mai sus vă consumă cea mai mare atenție? (poate fi aceeași ca la întrebarea anterioară)

4. Care este clientul final pentru întregul lanț de valoare din care linia voastră principală de business face parte?

5. Care este clientul vostru tipic pentru această linie de business principală?

Înăuntru acum

6. Care sunt principalele ”focuri” operaționale care vă consumă mare parte din atenție?

7. Care sunt cele mai mari surse curente de incertitudini / griji / îndoieli pentru organizație?

8. Care este linia de business principală în care organizația voastră are nevoie să câștige, în modelul de business curent, ca să fie o organizație de succes?

9. Care este acum indicatorul principal care vă spune dacă câștigați sau pierdeți în această linie de business principală?

10. Care este credința voastră secretă, ceva ce voi credeți și nu mulți din industrie cred?

11. Ce merge neașteptat de bine, care sunt aspectele pe care pare că sunteți surprinzător de norocoși?

12. Ce merge prost, în mod predictibil? Ce pare fără speranță pentru organizația voastră?

13. Per total, cât de bine merge modelul de business curent? Cum ați sumariza răspunsul la această întrebare într-o singură frază?

Exterior pe viitor

14. Care sunt cele 3-5 macro trenduri principale care vă afectează mediul de business?

15. Care sunt cele 3-5 elemente principale din mediul de business care nu se vor schimba?

16. Care este cea mai importantă credință a clientului vostru tipic pe care ați vrea să o schimbați și către ce vă doriți să o schimbați? (Ce crede acum / Ce ați vrea să ajungă să creadă)

Înăuntru pe viitor

17. Care sunt cele mai importante 5-7 evenimente care urmează pe roadmap-ul organizației în următorii ani? (ex: lansări de produse/servicii noi, decizii cheie, tehnologii, evenimente externe gen alegeri)

18. Care sunt șansele (în procentaje) pentru a fi nevoie să executați o pivotare majoră a modelului vostru de business în următorii 3 ani?

19. Dacă va fi nevoie să pivotați, care va fi modelul de business alternativ pe care e cel mai probabil să îl considerați?

Pe baza conversațiilor în jurul celor 4 categorii de aspecte, identificați top 3-5 direcții pe care le considerați prioritățile voastre strategice principale. Descrieți fiecare direcție într-o singură propoziție.

Pe principiul să folosim ce are sens în acel context - în acea situație, în acel moment și pentru acei oameni - selecția și ordinea întrebărilor a arătat astfel:

✼

Conversația #1 - Context extern

1. Care sunt cele mai importante 5-7 entități externe care vă influențează contextul în care organizația operează? (clienți cheie, parteneri, competitori etc.) - această întrebare a dus la o mapare a jucătorilor din jurul organizației și a interacțiunii între aceștia;

2. Care este credința voastră secretă, ceva ce voi credeți și nu mulți din industrie cred? - această întrebare a dus la o mai bună înțelegere a gândirii mainstream din industrie, precum și a gândirii diferențiate a directorului și a organizației pe care o conduce;

3. Care este cea mai importantă credință a clientului vostru tipic pe care ați vrea să o schimbați și către ce vă doriți să o schimbați? (Ce crede acum / Ce ați vrea să ajungă să creadă) - această întrebare a dus la o mapare a paradigmei și a modului de operare a clienților, precum și conturarea unor importante elemente de viziune despre cum ar putea business-urile clienților să meargă mai bine pe viitor, pe baza unei paradigme calitativ diferite;

✼

Conversația #2 - Context intern macro

1. Care este linia de business principală în care organizația voastră are nevoie să câștige, în modelul de business curent, ca să fie o organizație de succes? + Care este acum indicatorul principal care vă spune dacă câștigați sau pierdeți în această linie de business principală? - aceste întrebări au dus la o mai bună conștientizare a business-ului curent și la maparea stării curente a indicatorilor operaționali principali;

2. Care sunt cele mai importante 5-7 evenimente care urmează pe roadmap-ul organizației în următorii ani? - această întrebare a dus la maparea a 8 evenimente de importanță majoră ce sunt anticipate pentru următorii ani, declanșate din extern sau din intern, alături de ce implicații au acestea în prezent și în viitorul apropiat;

3. Care sunt șansele (în procentaje) pentru a fi nevoie să executați o pivotare majoră a modelului vostru de business în următorii 3 ani? + Dacă va fi nevoie să pivotați, care va fi modelul de business alternativ pe care e cel mai probabil să îl considerați? - aceste întrebări au ajutat la o mai bună conștientizare a riscului de deraiere al modelului de business curent, precum și a ce modele de business fezabile sunt în cazul nevoii de pivotare majoră;

✼

Conversația #3 - Context intern micro

1. Care sunt principalele ”focuri” operaționale care vă consumă mare parte din atenție? - această întrebare a necesitat o sesiune dedicată căci a dus la o mapare a multor simptome care se manifestă ca ”focuri” la nivelul observabil, ceea ce a condus către explorarea nivelurilor mai profunde care le generează (nivelul tiparelor, nivelul structurilor și nivelul paradigmelor din spate). Voi detalia cum se poate aplica gândirea sistemică pentru adresarea provocărilor strategice și organizaționale într-o ediție viitoare;

✼

Conversația #4 - Sumarizare

1. Per total, cât de bine merge modelul de business curent? Cum ați sumariza răspunsul la această întrebare într-o singură frază? - această întrebare a ajutat la a merge către sinteza tuturor conversațiilor de până acum care se referă la prezentul organizației;

2. Care sunt cele mai mari surse curente de incertitudini / griji / îndoieli pentru organizație? - la fel, această întrebare a ajutat la a merge către sinteza incertitudinilor din prezent și viitor, ca bază pentru exercițiul de strategie. Strategia ajută o organizație să navigheze prin incertitudini, către rezultatele dorite.

Idei de pus în practică

Ideea cheie este că nu e nevoie să fii în echipa de conducere a unei companii mari ca să îți pui, împreună cu colegii, genul acesta de întrebări.

Aceste întrebări generează conversații care aduc claritate și orientare în spațiu, acum și pe viitor, fie că ești la conducerea unei companii mai mici, sau a unui departament / linie de business / divizie / funcțiune / echipă, sau chiar a propriei persoane.

Concret, poți folosi genul acesta de întrebări înaintea oricărui exercițiu de planificare (ex: de echipă) - pe principiul că strategia precede planificarea, așa cum abordarea precede de obicei pașii. Legat de asta, poți vedea câteva exemple aici.

În termeni mai specializați, o echipă care își pune astfel de întrebări și le discută practică self-coaching strategic - se antrenează singură să navigheze mai bine în contextul dat, către rezultatele dorite.

De asemenea, dacă ești într-un rol intern prin care ajuți alte echipe să își clarifice drumul pe mai departe, poți folosi în facilitare genul de întrebări de mai sus - în jurul cărora se pot construi și exerciții de făcut în echipă, precum maparea jucătorilor din jurul echipei (cum a fost în cazul primei întrebări din prima conversație menționată mai sus).

Dacă ți s-a părut utilă această ediție de newsletter, te invit să te abonezi. Iar dacă ai colegi sau cunoscuți care își propun să facă exerciții de strategie și planificare în compania lor, te invit să le trimiți și lor acest newsletter.

Proiecte pe Bune

Proiecte din viața reală, povestite pe scurt.

By Bülent Duagi

În următoarele ediții voi continua să scriu despre proiecte recente din zona de strategie, design și dezvoltare organizațională, leadership development și schimbare organizațională.

Pe curând,
Bülent

Din rolul de consilier strategic, Bülent Duagi lucrează cu directori din companii Tech românești pentru a-i ajuta să aibă un impact mai mare cu resursele limitate pe care le au la dispoziție, prin:

• 🧭 o strategie clară care ajută la decizii mai rapide și mai bune;

• 🤝 o mai bună organizare ce permite atât desfășurarea operațiunilor, cât și implementarea strategiei, cu lungimea de bandă și cu bugetele disponibile;

• 🚀 implementarea de inițiative și programe strategice într-un mod eficient și eficace, cu atenție la partea umană a fiecărei schimbări din business;

• ⚡️ dezvoltarea cu intenție a capabilităților interne potrivite și sustenabile pe termen lung.

• Companie Tech între 500-1000 de angajați, cu focus pe creștere venituri, îmbunătățire portofoliu de produse și servicii, productivitate și margine de profit;

• Având în vedere că una dintre direcțiile strategice ale companiei se bazează pe dezvoltarea propriilor produse digitale, o investiție cheie pentru compania-client este în a crește capabilitatea de Product Development;

• Echipa de proiect inițială: Director of Strategy & Innovation alături de reprezentanți cu experiență în dezvoltare de produse din diferite divizii ale companiei și de mine în rol de consilier și facilitator.

Acțiuni

• Clarificare scop proiect:

  • “Ce ne propunem prin acest proiect?”

• Clarificare rezultate dorite:

  • “Care sunt rezultatele specifice pe care vrem să le atingem pentru diferitele părți implicate?”

  • Pentru clienți, pentru toată organizația, pentru cei din conducere: CEO și directori, pentru oameni care lucrează în prezent în roluri de dezvoltare produse, pentru cei care colaborează cu cei în astfel de roluri, pentru cei care vor veni în astfel de roluri;

• Clarificare abordare proiect:

  • ”Care este abordarea noastră principală pentru a atinge scopul și rezultatele dorite ale proiectului?”

• Clarificare indicatori cheie:

  • ”Care sunt indicatorii cheie pe care îi vom folosi pentru a decide și a ne ajusta acțiunile din proiect?”

• Clarificare măsurători:

  • ”Cum vom măsura acești indicatori?” (metodă, timing, frecvență, resurse implicate)

• Creare roadmap (arii de lucru x etape)

Despre creșterea capabilităților

Înainte de a detalia cele 8 arii de lucru din roadmap, este util de menționat că o capabilitate este o abilitate într-un anumit context.

O capabilitate organizațională este abilitatea unei organizații de a întreprinde anumite activități, iar cele 3 elemente cheie ce sprijină o capabilitate sunt:

• Priceperea oamenilor implicați;

• Instrumentele pe care le au la dispoziție pentru a face activitățile respective;

• Contextul și aranjamentul potrivit pentru ca oamenii să își poată face treaba.

Un scurt exemplu pentru a ilustra conceptul: capabilitatea unei companii de a vinde ține atât de priceperea celor ce sunt implicați în vânzare, cât și de instrumentele pe care le au pentru a face acțiunile din această arie de activitate, cât și de contextul și aranjamentul potrivit (procese clare, comunicare și sprijin reciproc între colegi, sistem de bonusare potrivit etc.)

Astfel, o provocare de tip ”dezvoltarea capabilităților” nu ține doar de a crește nivelul de pricepere pe acel subiect (de ex: fie recrutând oameni cu experiență, fie antrenând angajații existenți, fie lucrând cu expertiză externă), ci este un proiect complex ce implică și dezvoltarea sau cumpărarea de instrumente potrivite pentru performanță pe acea arie de activitate; ajustarea și evoluția designului organizațional la diferite nivele conexe ariei respective, pentru a crea contextul și aranjamentul potrivit.

Sau, în limbaj mai simplu:

• Să ai oameni pregătiți

• Să îi echipezi cu ce au nevoie

• Să așezi lucrurile pentru ca munca să poată fi făcută ușor

Cele 8 arii de lucru din cadrul proiectului au fost definite astfel:

A1: Direcție și Ghidaj (Steering)

• Arie condusă de director, activități de tip: întâlniri lunare de revizuire a progresului și ajustare parcurs;

A2: Inspirație și Mentalitate

• Activități de tip: sesiuni cu grupuri mari, interne și externe, cu scopul de a expune participanții la exemple și referințe interne și externe despre dezvoltarea de produse;

A3: Învățare și Dezvoltare abilități

• Activități de tip: cursuri, ateliere de lucru, mentorat, club de carte, sesiuni de tip Întreabă-mă Orice;

A4: Livrare valoare pentru produse existente

• Activități de tip: dezvoltare de instrumente de lucru specifice organizației și lucru pe livrabile necesare fiecărui produs (ex: viziune, strategie, obiective, roadmap, backlog prioritizat, tablou de indicatori, evaluare oportunități noi, dimensionare piață, set de experimente, cerințe și criterii de acceptanță);

A5: Sprijin individual pentru lideri din zona de produs

• Activități de tip: consilierea liderilor formali și informali din zona de dezvoltare produse cu privire la provocările curente și echiparea specifică a acestora pentru a putea să le abordeze;

A6: Comunicare și Implicare colegi

• Activități de tip: creare și distribuire mesaje despre progresul inițiativei, sesiuni de informare, integrare în canalele de comunicare existente din diferite părți ale organizației etc.;

A7: Recrutare și Integrare colegi noi

• Activități de tip: prioritizare de poziții de recrutat, recrutare pe profile noi, ajustare mod de integrare al colegilor noi;

A8: Sustenabilitatea noii capabilități

• Activități de tip: ajustarea descrierii rolurilor de manager de produs și designer de produs, ajustarea descrierii rolurilor conexe, ajustarea parcursurilor de carieră pentru rolurile implicate, integrarea lecțiilor învățate din celelalte arii de lucru, ajustarea managementului performanței pentru munca de dezvoltare de produse, crearea planurilor de dezvoltare pentru cei în roluri de manager/designer de produs.

Idei de pus în practică

Atunci când vei avea de dezvoltat capabilități în organizația ta, ai putea să iei în considerare cele 3 aspecte esențiale despre care am vorbit mai sus:

• Creștere pricepere

• Echipare cu instrumente

• Evoluție context

Acestea merg mână în mână pentru a dezvolta într-adevăr capabilitatea echipei sau a organizației, și nu doar abilitatea unei persoane sau a unui grup din companie.

Tocmai de aceea, dezvoltarea de capabilități nu se face doar prin organizarea de cursuri, ateliere de lucru etc. (activități din sfera de creștere a priceperii), ci și prin activități ce susțin celelalte două aspecte cheie.

Dacă ți s-a părut utilă această ediție de newsletter, te invit să te abonezi. Iar dacă ai colegi sau cunoscuți care își propun să dezvolte capabilități în compania lor, te invit să le trimiți și lor acest newsletter.

Proiecte pe Bune

Proiecte din viața reală, povestite pe scurt.

By Bülent Duagi

În următoarele ediții voi scrie despre câteva proiecte recente din zona de strategie, design organizațional, leadership development și schimbare organizațională.

Pe curând,
Bülent

Din rolul de consilier strategic, Bülent Duagi lucrează cu directori din companii Tech românești pentru a-i ajuta să aibă un impact mai mare cu resursele limitate pe care le au la dispoziție, prin:

• 🧭 o strategie clară care ajută la decizii mai rapide și mai bune;

• 🤝 o mai bună organizare ce permite atât desfășurarea operațiunilor, cât și implementarea strategiei, cu lungimea de bandă și cu bugetele disponibile;

• 🚀 implementarea de inițiative și programe strategice într-un mod eficient și eficace, cu atenție la partea umană a fiecărei schimbări din business;

• ⚡️ dezvoltarea cu intenție a capabilităților interne potrivite și sustenabile pe termen lung.